2023年，这四类餐饮老板最赚钱！-ag凯发旗舰厅

此前，不少业内人士曾预言，2023年或将是餐饮业拼杀最“狠”的一年，，行业内本就激烈的存量竞争将会大大加剧，新一轮的大洗牌将到来且更加惨烈。

在这样的背景下，什么样的餐饮掌舵者更有可能带领企业穿越周期，笑到最后？或者说，优秀的餐饮掌舵者必须具备哪些特质？

（一）未来，餐饮老板没有危机感，就被危机赶！

危机感和危机，两个词只有一字之差，却差之千里。在竞争日趋激烈的当下，市场、竞争对手、政策和法律、宏观经济等外部因素在不断变化，企业的内部因素也在不断更替，这些不确定使得企业时刻处在危机之中。而有些危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡。

过去，我们已经看到不少这样的案例：每当有“黑天鹅”“灰犀牛”出现时，那些有危机感的企业，总能在最快的时间内把团队和资源调动起来，快速应对；而那些没有危机感的企业，则总是慌不择路，越做越错。

现实中，华为、阿里、万科、海底捞这样的大型企业大都格外强调危机感。比如华为， 2000年华为高歌猛进，年营收创下220亿元，位居中国电子企业百强之首。但就在那时，任正非却写下了轰动一时的《华为的冬天》。在这篇文章中，任正非提到：

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

这番话至今仍非常有现实意义，值得餐饮老板们细细琢磨。商场如战场，作为企业的掌舵者，餐饮老板一定要时刻保持危机感，即便“居安”也要“思危”，在晴天就修好屋顶，为企业构筑好城墙。

怎么培养危机感？红餐网专栏作者余奕宏曾撰文详述过，餐企的危机感主要来源于对市场的敬畏之心、对用户的同理心、跨行业的眼界、对行业本质和规律的正确理解、对自我能力的客观评价、对核心价值的评估、对未来趋势的预判。

（二）“看5年、想3年、干1年”的老板！

“看5年、想3年，干1年”，强调的是目标和规划的重要性。

受疫情影响，干餐饮已然变成一场持久战。身为老板，如果你对企业的未来都没有规划，也没有清醒的思路，只是得过且过，那你的企业肯定走不远、做不大。

人无远虑必有近忧，凡事预则立不预则废，现在餐饮经营的形势如此复杂，老板自己都没有目标没有规划，想做什么都不知道，总是拍脑袋决策，凭什么带领团队走下去？凭什么跟别人竞争，甚至穿越周期？

今后，最危险的餐饮老板就是左右摇摆的“骑墙派”，他们不知道自己到底要什么，整天去看别人在做什么，将来很可能会成为最绿的“韭菜”。只有制定了合理、科学的目标和战略规划的老板，才能带领企业稳步前行。

怎么制定合理的、长远的规划？著名商业咨询顾问刘润老师曾总结过一个基本方法：

“看五年，想三年，认认真真干一年。把思考，变成共识。把共识，变成执行。在执行中，匹配责权利。责权利对等后，不断在行动中复盘。”

餐饮老板，请反复追问自己：哪件事情没有做，5年后一定会特别后悔？要做到什么地步，3年后的战略目标能够实现？为了能实现目标，1年时间里要认真做什么？

看5年，是为了思考未来趋势；想3年，是为了制定战略目标；干1年，是为了变成具体行动。

（三）肯下“笨功夫”做生意的老板！

餐饮历来就是勤行，是长线生意，疫情后更是如此。

很多外行总说干餐饮很简单，找个铺子，请几个手艺好的厨师和手脚麻利的服务员，搞搞营销噱头，就能躺着赚大钱了。这种想法当然大错特错，同时，这也是餐饮这个行当淘汰率如此高的原因。

据统计，疫情之前，餐饮行业的年复合倒闭率已经超过100%，有些所谓的好商铺一年甚至换好几个老板，倒闭好几次，单个铺面来复合倒闭率高达300%-400%。疫情这三年，我们没有看到相关的统计数据，但这个比例大概率只会更高。而堆成这“皑皑白骨”的，很大部分就是那些急功近利的老板。

正如红餐网专栏作者蒋毅所说，近几年来整个行业浮躁异常，不少餐饮老板沉浸在虚妄和自嗨中：有些人压根不知道“养客期”这个说法，成天梦想着一夜爆红；有些人一个店都还没有开，就已经在讨论几百个店要如何做；有些人一个店才刚赚点钱，就开始投资做中央厨房，喊着要做大做强；有些人自己当着翘脚老板，却到处吹嘘要做小野二郎这样的匠人……

老板用这种急功近利的心态做生意，该亏损的还是会继续亏损，该倒闭的也一定会照样倒闭。

餐饮市场“躺赚”“野蛮生长”的红利期已经过去了，看不清干餐饮的本质，不肯踏踏实实下一番“笨功夫”，身心浮躁，总是想着投机取巧的老板，是不可能做明白这门生意的。

怎么评估自己是否有在踏踏实实做生意？应该在哪些方面下“笨功夫”？蒋毅老师的三个建议，值得参考：

1、工作时间：你花在餐厅上的时间够不够？作为老板，你必须要比你的员工付出更多，衡量付出的多寡有很多标准，而时间，是最公平的标准。

2、工作数量：光花时间还不够，你做事情的数量够不够？量变才能产生质变，在店里发呆9个小时、打游戏9个小时，和思考餐厅经营问题9个小时，结果是完全不一样的。

3、工作质量：工作时间和工作数量方面到位了，餐饮老板还得追求工作质量，追求更高效和更有价值的工作方式。

（四）重视现金流安全的老板！

有一项调查显示，98%的餐厅关门倒闭，是因为账上没钱了。

餐饮行业的成本结构大多是“332”：人工成本占30%，原材料成本占30%，房租成本占20%，毛利占20%。不同品类和定位的门店，实际的成本结构会有一些差别。

一个月收入的80%，都是成本，其中房租和人工这两项固定成本的占比就超50%。

这就意味着，如果门店一个月没有收入，在恢复正常营收后，起码得花两个半月的时间才能赚回这一个月的固定开支。如果两个月没有收入，就得花5个月才能把固定开支赚回来。而事实上，一旦遭遇突发情况，绝大多数餐饮企业的现金流都撑不过3个月。

在大势好的时候，现金流往往不被餐饮老板重视。如今，这样的观念必须得改了。疫情三年，我们已经看到太多因现金流断裂而轰然倒下的案例。眼下，疫情虽然过去了，但大环境仍存在很多不确定因素，作为老板更加不能掉以轻心，一定要有“蓄水”意识，重视现金流安全，守住底线。

看到这里，有人可能会说，餐饮业平时流水这么高，守住底线不是很容易吗？事实是，不是每一个老板手握大把现金流都能忍住不花的，要么拿去扩张企业追求更大的规模，要么拿去做各种投资发展副业。

总而言之，现金流是企业的命脉。盈利和现金流没什么关系，赚不赚钱不重要，重要的是要有现金流。不管是大连锁，还是个体小店，只有保证现金流的流动和账面资金的存在，才有抵御风险的底气。

那么，作为老板，要保证自家企业账面有多少钱，才算安全？啥也不干，仍然有可以支付半年费用的资金乖乖地趴在账上，则企业的现金流还是比较安全的。如果账上的资金能够养活企业一到两年，那一切运作就更是尽在掌握之中了。如果账面的流动资金低于三个月，老板就要警惕了。
（作者：郑晓芸）